Внутренний коммуникационный аудит. Человеческий фактор

Какой вы представляете свою организацию? Подобной точного, взвешенного механизма, работа которого подчинена законам механики и замысла часовщика?

А может, живому организму, который функционирует инстинктивно, согласовывая работу различных систем для самосохранения и удовлетворения своих потребностей?

Диагноз: человеческий фактор

В любом случае вы правы, но и ошибаться одновременно. Организация — это комбинация рационального и интуитивного, технологического и чисто человеческого.

Будучи человеческой общности, организация функционирует благодаря общению, которое является, с одной стороны, технологии, а с другой — проводником эмоций и потребностей, которыми руководствуются в своей работе работники.

Ryder System

Если в этом процессе что-то не срабатывает, весь сложный механизм организации может остановиться. Обратимся к, казалось бы, смешного примера американской компании Ryder System : директора двух различных подразделений не могли согласовать свою работу, пропускали важные встречи, нанося ущерб фирме, только потому, что их секретарши поссорились и принципиально не разговаривали.

Таких примеров, несомненно, наберется множество, но попробуйте найти в каком-то из учебников по менеджменту способ предотвратить такую ситуацию!

Возможно, вы обнаружите, что делать с небрежной секретаршей, но когда причина задержки информации в том, что ваш системный администратор решил, что фирма вполне сможет прожить неделю без Интернета, пока он будет отдыхать на югах?

Существует только один способ предсказать подобные случаи — тщательно проанализировать процесс прохождения информации внутри вашей организации, а также изучить самих работников — их мотивацию, интересы и потребности.

В этом случае вам пригодится такой метод «диагностирования» информационных потоков, как коммуникационный аудит.

Все, что следует знать об общении в организации

общении в организации

Любая технология несовершенна, а человеческий фактор — в любом случае фактор риска. Поэтому, необходимо хорошо знать «слабые места» коммуникационного процесса.

Рекомендуем взять за основу дополнен перечень, разработанный известным пиармены Джозефом Копеком. Что позволяет суммировать и категоризировать информацию, необходимую для изучения процесса внутренних коммуникаций:

  • структура и корпоративная культура организации
  • коммуникационная политика
  • организации цели и задачи организации
  • организационные процедуры — правила приема на работу, оплаты труда, должности и обязательства работников и т.д.
  • имеющиеся коммуникационные программы — формальные методы и средства вертикального и горизонтального общения
  • имеющиеся средства опосредованного общения
  • межличностное [непосредственное] общение на разных уровнях, включая неформальное
  • встречи — частота, содержание, формат
  • отношение работников к существующего положения коммуникации
  • знания работниками организационных целей и ценностей
  • потребности и ожидания работников

 

Известный Хоторнский эксперимент доказал, что труд в группе с приятными людьми, с которыми иногда можно перекинуться словечком, повышает эффективность работы.

Как видно из приведенного перечня, эта информация находится в компетенции различных корпоративных «епархий» — менеджмента, коммуникационного отдела, отдела кадров.

Действительно, процесс общения охватывает абсолютно всех, поэтому только один отдел не сможет предоставить полной информации. Так, для проведения исследования информационных потоков лучше выделить отдельную уполномоченное лицо [человек] для сбора информации на всех возможных уровнях.

Стоит также рассмотреть возможность приглашения внешнего аудитора — консультанта или PR-компанию, которая сможет провести объективное исследование. Последнее даже рекомендуется, поскольку работники вашей организации будут знать, что аудит — процесс объективный и проводится вовсе не потому, что менеджмент планирует очередное сокращение кадров.

Изучение кровообращения: пути циркуляции информационных потоков

Изучение кровообращения: пути циркуляции информационных потоков

Прежде всего обратимся к технической составляющей — методов и средств формальной коммуникации. По теории классической веберианской организации, формальное общение имеет следующие признаки:

  • иерархичность
  • максимальная эффективность, лаконичность
  • безликость, опосредованность
  • подавляющяя односторонность: предоставление инструкций и отчетности

Общение в организациях должно занимать как можно меньше времени, чтобы посвятить большую его часть выполнению рабочих задач.

Общение должно быть эффективным, поскольку за короткий промежуток времени следует передать все необходимые сообщения. Общение должно быть безличным для лишения его лишних коннотаций или предвзятости.

Поэтому, как следствие, общения в организациях носить формальный и лаконичный характер. В организациях с классическим стилем управления информационное взаимодействие практически всегда односторонняя, и чаще всего, опосредованная.

Впрочем, даже в самых демократических организациях, непосредственное общение ограничено принципом экономии времени Зато существуют различные типы «информационных посредников» — корпоративных средств информационного взаимодействия.

Социолог Джон Томпсон выделяет три типа взаимодействия: межличностное, опосредованную межличностную и опосредованную квази-взаимодействие.

Следует отметить, что межличностное взаимодействие — прямая и опосредованная — преобладает на горизонтальном уровне, то есть, такое общение доминирует среди участников организации, расположенных на одном уровне организационной иерархии.

Примером такого взаимодействия является совет директоров или собрание профсоюза, переписка между менеджерами или телефонные разговоры между служащими.

Реже, как правило, происходит непосредственная «вертикальная» взаимодействие — общие собрания или беседы между руководителями и подчиненными. Опосредованная квази-взаимодействие преобладает в вертикальном информировании, когда информация распространяется от руководства до рядовых работников.

Теперь, когда мы уже хорошо представляем себе направленность и специфику информационных потоков, можно рассмотреть, какими именно техническими средствами пользуются работники для передачи информации.

Опосредованное общение чаще всего осуществляется с помощью СМИ локального масштаба. Примером может служить корпоративное издание — газеты или журналы, которые распространяются среди работников.

Возможно, ваша организация имеет свое корпоративное издание? Такое, как газета фирмы Бош — «Ведомости Бош» , издание Блиц-Информ — «Блиц-пост» или газета «Кашалот» , которую выпускает для своих работников банк «Надра» ? Тогда вы, конечно, знаете о чем идет речь.

Если же организация недостаточно большая или технически обеспечена для выпуска собственного издания, менеджмент использует различные «стационарные» средства информирования — стенгазеты и объявления. внутренние радио- или видео-трансляции.

Техническим средством непосредственного общения наши многочисленные «коммуникационные помощники» — интранет, телефон, факс, электронная почта. Как ни банально это звучит, именно здесь на организацию может подстерегать серьезная опасность

Скажем, огромная организация, в которой мне приходилось проводить коммуникационный аудит, имела один-единственный факса аппарат на этаж [к тому же, испорченный] и один телефон на пять работников .

Это, конечно, крайний случай, но вспомним, как часто тормозится работа, если возникают повреждения на телефонной линии или проблемы с электронной почтой. Итак, проанализировав техническое обеспечение коммуникаций вашей организации с точки зрения производственных нужд работников, посодействуйте удовлетворению этих потребностей.



В нынешнем мире техническое обеспечение корпоративных коммуникаций — гигиенический фактор, поэтому экономить на этом — преступление против самой организации.

Испытания зрения: потребности ваших работников

потребности ваших работников

То, о чем мы говорили в предыдущем разделе — лишь верхушка айсберга. Было бы наивно думать, что вся коммуникация в организации ограничивается схеме классической бюрократии.

Каким бы мельчайших винтиком структуры не был работник, важным для него остается он сам и его потребности.

Как исследовал Блау , работники организаций, даже ограниченные жесткими правилами коммуникации, стремятся неформального общения, которое создает психологический комфорт и уверенность в собственной компетентности.

Неформальные отношения являются важным дополнением, а иногда — заменителем формальной коммуникации. Вспомним «кулуарные» беседы наших парламентариев — значительная часть судьбоносных решений принимается именно там, а не в лучезарный зале под куполом.

Парламент в данном случае — лишь самый яркий пример. Представьте себе совет директоров корпорации, чьи решения принимаются не во время заседаний, а за ужином в фешенебельном ресторане, или — «мозговой штурм» рекламного отдела, происходит не в зале для совещаний, а в идеально для этого приспособленной «курилке»?

Коммуникация, как явление естественное, ищет самых удобных для себя путей.

Итак, попытки контролировать или запрещать неформальное общение не только излишне, но и вредно для организации. Ведь еще известный Хоторнский эксперимент доказал, что труд в группе с приятными вам людьми, с которыми вы иногда можете перекинуться словечком, повышает эффективность работы.

Еще одним фактором повышения эффективности работы является формирование лояльности работника к организации, которая достигается установлением его идентификации с организацией. В подтверждение этого тезиса приведем теорию Томкипса и Чени, которые утверждают, что настоящая идентификация с организацией достигается именно тогда, когда, делая определенный выбор, работник руководствуется целью и ценностями организации. Как следствие, лицо, идентифицирует себя с организацией, склонна действовать так, чтобы способствовать достижению ее целей, как своих собственных. Более того, идентификация с организацией усиливает контроль за работниками, не увеличивая стресса, поскольку контроль превращается во внутренний. Практическим подтверждением этой теории служит опыт компаний, входящих в список Fortune 500 — большинство из них внедряет специальные программы для достижения идентификации работников с организацией.

От чего же зависит формирование идентификации с организацией?

Во-первых, от природных психологических потребностей работников. Согласно теории социальной идентичности Тайфеля, можно вывести два основных мотива само-идентификации: потребность в само-категоризации и потребность в увеличении значимости [self-enhancement].

Удовлетворение первой необходимости зависит от четкости границ организации, тогда как вторая потребность может удовлетворяться за счет идентификации себя с успешной организацией. Другой путь увеличить значимость работника — высоко оценить его вклад в развитие организации.

Во-вторых, идентификация работника зависит от того коммуникационного климата, состоящий внутри организации.

Сотрудники Роттердамского Института Менеджмента, провели исследования, результаты которого демонстрируют взаимозависимость внутреннего общения и идентификации с организацией.

 Замер температуры: коммуникационный климат

Мы уже вскользь упомянули о коммуникационный климат в организации, однако, этому вопросу стоит уделить больше внимания. Традиционно считается, что составляющими коммуникационного климата уровень открытости организации, культура управления [либеральная или автократическая], доверие к руководству сотрудников, возможность высказаться и повлиять на деятельность организации, поддержка со стороны менеджмента и коллег, то есть их неравнодушие, заинтересованность в ваших интересах, судьбы и карьере.

Попробуйте выяснить, насколько комфортно и уверенно чувствуют себя ваши сотрудники, и иметь представление о коммуникационный климат в своей организации. Возможно, у вас даже происходят специальные меры для его улучшения?

Современные организации уделяют значительное внимание созданию благоприятного коммуникационного климата. К примеру, компания Кока-Кола с помощью своей американской ПР-агентства Jack Morton подошла к заданию очень творчески, поддержав свой новый лозунг «Life Tastes Good!». Она разместила на окнах центрального офиса в Атланте огромные фото своих работников вместе с их высказываниями о том, что значит для них бренд Кока-Кола .

Другой, уже украинский пример. Компания UMC одной из первых в Украине начала создания положительного внутреннего климата. В ее опыте — многочисленные корпоративные праздники, специальные программы для знакомства с «новобранцами», награждение лучших работников и коллективов.

Агрохимическая компания «Монсанто» пошла другим путем, введя специальную программу карьерного развития, называется leadership development program. В рамках этой программы работники получают возможность регулярно общаться с непосредственным высшим руководством, выразить свои собственные идеи, предложения. В результате таких форумов работники получают поощрения и возможности продвижения по службе.

Подытоживая, отметим то, что, инвестируя в собственный коммуникационный климат, организация обязательно получит дивиденды — факт, доказанный успешными компаниями мира.

Лаборатория: методология коммуникационного аудита

В этом разделе мы попытаемся схематично изложить саму процедуру коммуникационного аудита. Следует отметить, что серьезный коммуникационный аудит — это полноценное социологическое исследование, которое имеет количественные и качественные составляющие. К этому нельзя подходить легкомысленно, иначе у вас сложится совсем неправильная картина, как у врача, который лечил китайца от желтухи. Не зря говорят: правильный диагноз — половина успеха терапии. Итак, предлагаем ознакомиться с методологией аудита.

  1. Анализ структуры и типа управления организации
  • определение стиля управления и коммуникационной политики
  • оценка величины и разветвленности структуры
  • определение целей и ценностей, декларируемых руководством

2. Сбор информационных материалов

  • сбор материалов: объявлений, инструкций, внутренних изданий, ориентационных буклетов, описаний служебных обязательств и т.п.

3. Полевые исследования

  • фокус-группы с работниками одного иерархического уровня
  • интервью со случайно выбранными представителями разных уровней организации
  • анонимное анкетирование
  • ведения «коммуникационного дневника»

4. Анализ полученной информации

  • контент-анализ текстовых материалов: оценка содержания, тональности, формулировки, полноты информации, доступности, соответствия декларируемым целям и ценностям
  • анализ результатов полевых исследований: изучение формы и содержания общения на разных уровнях, информационных потребностей работников, уровня их психологического комфорта

5. Разработка коммуникационной стратегии

  • определения «слабых мест» коммуникационного процесса, подготовка к возможным сбоям
  • планирование шагов по удовлетворению технических и информационных потребностей работников
  • разработка мероприятий для улучшения коммуникационного климата и повышения лояльности работников

Ваш терапевт: Выбор аудитора

Назначение ответственного за анализ коммуникаций внутри вашей организации — это почти то же, что выбор, к какому врачу обратиться и обращаться к нему вообще. Часто мы сами способны определить симптомы и подлечиться «народными средствами». Однако, профессионал, который специализируется на подобных проблемах, сможет быстрее и точнее установить диагноз. В этом случае вы должны выбрать консультанта / агентство, которым доверяете. Консультант должен иметь как предыдущий опыт проведения подобных аудитов, так и хорошую репутацию — ведь именно ему вы доверите здоровье своей организации.

В любом случае не пренебрегайте простыми профилактическими процедурами — регулярно «подкармливайте» организм своей компании витаминами современной коммуникационной техники, повышайте его иммунитет, увеличивая лояльность работников и чаще радуйте его гормонами радости — удовольствием и гордостью от работы в организации.

 



Наверх