Стратегия управления персоналом: 8 шагов к построению HR-стратегии

hr-стратегия

Создание целостной, четко прописанной стратегии управления персоналом позволяет организации экономить время и деньги.

Ведь имея на руках этот документ, HR-менеджер понимает: кого ему следует нанимать, как оплачивать труд сотрудников, развивать персонал и т.д. И, главное, — почему он должен действовать именно так, а не иначе. В данной статье пойдет речь о том, как сформировать hr-стратегию, избежав ошибок.

 Фундамент для стратегии

Невозможно сформировать качественную HR-стратегию, если не обеспечить выполнение нескольких «гигиенических» (необходимых, но не достаточных) условий:

1. Понимание целей бизнесаСтратегия управления персоналом

HR-стратегия помогает организовать процесс управления персоналом в соответствии с целями компании. Поэтому создавать ее следует только в рамках системного подхода к управлению организацией. В каждой компании должен быть какой-то смысл, ради которого все ее элементы готовы и хотят сотрудничать. С такой точки зрения системной организацией может быть и та, где существует не более одного документа. И наоборот — компания, где есть сотни различных зафиксированных политик, — может представлятьсистемный подход к управлению организацией собой настоящий хаос. Все дело в наличии или отсутствии системообразующего стержня, смысла — предоставление клиенту уникального продукта. Если заниматься созданием HR-стратегии в компании, где такого смысла нет, так в результате появится еще один никому не нужный документ.

Люди, которые будут формировать стратегию, должны понимать, в каком бизнес-контексте они работают. Я рекомендую HR-менеджерам использовать для этого такой инструмент как PEST-анализ. В классическом виде он направлен на выявление политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды, влияющие на компанию. Можно добавлять еще и анализ правового аспекта работы организации. Все эти факторы серьезно влияют на стоимость человеческого ресурса.

2. Знание клиента

Знание клиента

 Стратегия будет успешной только в том случае, если компания будет действовать в интересах клиента. Поэтому HR-менеджеру нужно четко понимать: кто является его внутренним клиентом, и кто — внешний клиент организации. Тогда он сможет эффективнее находить людей, принимающих участие в основном процессе бизнеса (то есть непосредственно взаимодействуют с клиентами).

3. Понимание ценностей бизнеса

Понимание ценностей бизнеса

 Ценности бизнеса — это те принципы, на которых компания строит свое будущее. Например, лидерство, полная отдача, качество, инновации, сотрудничество, ответственность и т.д. Ценности являются системообразующим компонентом любой организации, регулирующие поведение ее сотрудников как по отношению к клиентам, так и в отношениях друг с другом и с работодателем. Поэтому учитывать их необходимо при «настройке» всех систем компании: HR, PR, маркетинг, сбыт …

При этом очень важно не только понять, какие ценности важны для нас, но и как их правильно транслировать сотрудникам и клиентам. Способы могут быть разные, начиная от личного примера поведения лидера организации, корпоративных сайтов, мероприятий, буклетов, логотипов — и заканчивая такими масштабными технологиями, как управление по компетенциям, система вознаграждений, система постановки целей.

4. Владение технологиями, позволяющими реализовывать стратегию управления персоналом

HR-менеджер

HR-менеджер не создает что-то физическое, он генерирует нематериальную ценность для своих клиентов. Она проявляется в том, что люди работают на полную — возможное для себя — мощность. Чтобы добиться такого результата, HR-менеджер должен понимать, как стратегия будет воплощаться в жизнь. Для этого ему нужно обладать различными HR-технологиями, например: управление по компетенциям, управление производительностью, грейдирования, анализ работ, управление талантами и т.д.

5. Наличие качественной команды HR-департамента

 Реализовать стратегию без высокомотивированных профессиональной HR-команды практически невозможно. Однако наличии профнавичок недостаточно: обязательными компетенциями сотрудников HR-отдела должны быть:

  1. Знание и понимание бизнес-реалий, не в теории, а на практике, «в полях»
  2. Стратегическое мышление и навыки формирования и реализации стратегии
  3. Коммуникационная гибкость, позволяющая формировать доверие
  4. Ориентация на клиента: постоянное получение обратной связи и корректировки своих действий.

Если все эти условия соблюдены, можно переходить к непосредственному созданию HR-стратегии управления персоналом.

Шаги к цели

Шаги к цели

Главное — помнить, что HR-стратегия должна отвечать на один основной вопрос:

Как в конкретных условиях, с определенным продуктом, при определенном уровне конкуренции, в данных экономических, правовых и социальных условиях, с учетом текущих тенденций обеспечить компании максимальную производительность команды в долгосрочной перспективе?

Этот вопрос можно разложить на несколько компонентов: сколько людей нам нужно? Каких конкретно? Как их находить, удерживать, развивать? Сколько это будет стоить? Ответы на все эти (и многие другие, имеющие отношение к HR-стратегии) вопрос нужно связать с отраслевым контекстом и «зашить» в три ключевые документы:

1. Кадровая политика организации

Этот документ объясняет менеджерам, как работать с штатом для достижения бизнес-целей, описывает принципы управления людьми, принятые в данной организации. Кадровая политика создается исключительно для руководителей и не предназначена для использования всеми сотрудниками.

Кадровая политика не должна быть большой: максимальный объем этого документа — две-три страницы. В нем нет необходимости пошагово расписывать, например, систему отбора персонала. Это можно сделать в отдельных документах — приложениях. А в самой кадровой политике стоит изложить основные принципы HR-стратегии. Например, ответить на такой важный вопрос: мы будем привлекать «дорогих» сотрудников и удерживать их или воспитывать своих, что обойдется гораздо дешевле? Такие стратегические вопросы определяют, как будут создаваться системы отбора, развития, содержание персонала.



Кроме принципов и целей, которым должен соответствовать HR-процесс, кадровая политика должна включать в себя два больших раздела: управление производительностью и управления развитием.

Управление производительностью

В части «Управление производительностью» важно ответить на следующие вопросы:

  1. По каким принципам мы определяем количество сотрудников в компании? Что он должен делать? На эти вопросы отвечает раздел «Планирование персонала».
  2. Какие наши принципы в формировании системы вознаграждения? Будем ли мы использовать системы стимулирования и штрафов? В каком виде? Сколько этот ресурс будет стоить бизнеса? Ответы на эти вопросы должен быть включен в раздел «Управление вознаграждением».
  3. По каким принципам мы будем проводить оценку результатов сотрудников? Будем ли мы «зашивать» ее в систему KPI ? В каком процентном отношении мы включаем переменную часть? Эти вопросы составляют раздел «Управление исполнением».

А в части «Управление развитием» необходимо раскрыть следующие моменты:

  1. Раздел «Привлечение персонала». Какие люди нам нужны? Как их привлекать?
  2. Раздел «Культура и коммуникации». Как адаптировать работников, как «заражать» их нашей культурой, чтобы обеспечить максимальную производительность труда?
  3. Раздел «Стратегия развития». Как развивать персонал? По каким принципам мы будем понимать, у кого вкладывать, а у кого нет? Что для нас означает управление талантами? Как удерживать и развивать таланты?

При создании кадровой политики чрезвычайно важно соблюсти баланс интересов сотрудников и компании. Скажем, в некоторых организациях интересы специалистов защищают профсоюзы. Если в вашей компании дела идут таким образом, HR-менеджеру нужно это учитывать.

оценка эффективности достижения HR-целей

И, наконец, в кадровой политике обязательно должно быть описано, как будет осуществляться оценка эффективности достижения HR-целей. Каждая цель должна быть оцифрована. Сделать это можно, например, с помощью показателя производительности труда (исчисляется как доход, деленный на количество работников, или маржа, разделенная на количество персонала). Можно разделять сотрудников на топовый, линейный и производственный состав и оценивать производительность этих групп. Еще один показатель эффективности HR-стратегии — это ROI, то есть возврат на инвестиции в людей. Он показывает, сколько каждый доллар, вложенная в штат, принес нам дохода, и вычисляется как: (доходы — расходы) / расходы.

2. Модель компетенций

Данный документ, который является приложением к кадровой политике, отражает ценности организации, его назначение — непосредственно транслировать эти ценности колектива. Он представляет собой перечень ключевых компетенций, детализированных и описанных простыми и понятными поведенческими индикаторами. Например, «Пользуется авторитетом (к его мнению прислушиваются, обращаются к нему за советом)».

Модель позволяет составить профиль компетенций практически для каждой должности в компании. Кроме того, этот документ используется во всех HR-технологиях: для отбора, адаптации, развития, управления производительностью. Скажем, обратная связь кандидатам при отборе сотрудников дается на базе письма оценки, включая компетенции. В системе обучения каждая программа ориентирована именно на те компетенции, которые нужно развивать человеку на той или иной должности. А в рамках управления результативностью (performance management) модель компетенций позволяет не только оценить деловые и личностные качества персонала, но и определить стратегию развития сотрудника.

3. Этический кодекс

Этический кодекс

 Он позволяет донести до сотрудников принципы, нарушение которых «расшатывает» систему, ставит под угрозу безопасность и развитие компании. Этический кодекс содержит четко прописаны правила поведения в организации с ударением на том, чего сотрудникам делать нельзя. Например, в подобном кодексе компании МТС есть такие пункты, как «запрет на использование служебного положения в личных интересах», «запрет на действия, противоречащие таможенным и налоговым законам» и другие.

В компании могут существовать и другие приложения к кадровой политике, но они необязательны. В то время как вышеперечисленные пункты — необходимые для эффективной коммуникации HR-стратегии.

А ответственный кто?

Инициирует и возглавляет процесс формирования стратегии управления персоналом HR-менеджер, и он же составляет документы. Но достичь успеха он не сможет без участия других топ-менеджеров. Ему нужно договориться с ними о «правилах игры».

Поэтому менеджер привлекает к работе первое лицо (не имеет значения, кто это — владелец или наемный управленец) менеджера, который отвечает за основной процесс организации (скажем, директора по продажам, маркетинг-директора, коммерческого директора или исполнительного директора) финансового директора (ведь именно ему нужно будет обеспечить созданную стратегию деньгами) директора по развитию (если таковой имеется в компании). Иногда — я сама видела подобные примеры — инициатором формирования HR-стратегии выступает директор по развитию. Это происходит в случае, если HR-процессом в компании никто не управляет.

Создание стратегии является частью стратегического организационного процесса. Сначала в формате «мозгового штурма» топ-менеджеры проговаривают миссию компании (Кто наш клиент? Какой наш продукт и в чем его уникальность?) И ее видение. Потом — определяется стратегия организации: как мы будем достигать своих целей, как будут осуществляться продажи и т.д. В зависимости от этих ответов и будет формироваться HR-стратегия.

Например, если компания принимает решение продавать методом активных продаж, то в стратегии нужно указать — сколько сотрудников потребуется, и подсчитать расходы на оплату их труда. Если же окажется, что расходы на сотрудников при таком подходе слишком высокие, то может быть принято решение о передаче продаж на аутсорсинг. И тогда стратегия управления персоналом будет выглядеть совсем иначе.

Или, скажем, если цель бизнеса на данный момент — вырваться вперед, то может потребоваться максимально быстро привлечь талантливых сотрудников. И это также должно найти отражение в HR-стратегии.

Такие «мозговые штурмы» обычно выглядят как итерационный процесс. Скажем, на первой итерации может обсуждаться — какие люди нам нужны. Затем участники подсчитывают, во сколько они могут обойтись компании и где их взять, и снова говорят — а стоит ли игра свеч, и так далее. По истечению нескольких итераций в HR-менеджера является черновик целей и основных принципов HR-стратегии. И его дальнейшая задача — выложить их в описанных выше документах. А также выбрать, с помощью которых конкретно технологий будут достигаться указанные в стратегии управления персоналом цели.



Наверх