Каким должен быть руководитель или директор?

Каким должен быть руководитель или директор

Если вам приходилось читать хотя бы несколько книг о «личные качества», которые должны быть присущи генеральному директору или управляющему партнеру, тогда вы, без сомнения, уже успели запутаться.

Список особенностей характера, навыков и личных качеств, которые должны быть присущи руководителю, кажется просто бесконечным.

Подобное впечатление может появиться и тогда, когда вы перечитываете список характеристик, которые указываются компаниями в вакансиях на должность руководителя или лидера.

Как правило в таких вакансиях вы обязательно столкнетесь с длинным перечнем, который будет включать как квалификационные характеристики, так и множество других факторов, отличающих лучших кандидатов.

Очень часто характеристики, которые попадают в список необходимых признаков для вакансии, находятся в конфликте между собой. Например, работодатели часто утверждают, что будущий руководитель должен быть решительным, но в то же время — всегда советоваться со своими сотрудниками.

Без сомнения — оба качества описывают лидера только с лучшей стороны, однако они не могут быть присущи одному лицу. Сосуществуя в руководителе, они попросту будут нейтрализовать друг друга.

руководитель должен быть решительным

Так же часто можно встретить и компании, которые ищут лидеров с развитыми навыками внешнего общения (умение работать с клиентами, акционерами, СМИ и общественностью), но в то же время таких, которые отлично справляться и с внутренней деятельностью компании: мотивировать сотрудников, всегда будут доступны для коллег , а также управлять внутренними процессами в компании. Понятное дело, что речь идет о двух противоположных наборы навыков. Поэтому вакансия, которая требует от кандидатов владения обеими характеристиками, только сбивать их с толку.

Ситуация усугубляется еще и тем, что большинство компаний склоняется к определенному перечню «вожделенных» характеристик лидера, забывая о том, что навыки и поведение руководителя должна зависеть не от бизнес-моды, а от индивидуальных потребностей конкретной организации.

Перечень необходимых для лидера навыков должен определяться специфическими возможностями и потребностями компании, готовностью компании к изменениям и т. П.

В конце концов, нет никакого смысла в найме «Олимпийского наставника» для группы людей, которые не хотят даже «вступать в игру».

А если перед компанией стоит задача выйти на новые рынки, не стоит нанимать опытного эксперта по сбережению средств и снижения затрат.

Олимпийский наставник
Вид начальника — «Олимпийский наставник» , который не хочет даже «вступать в игру»

Для профессиональных компаний, которые работают на принципах партнерства, планка выбора лидера еще выше.

В отличие от компаний, которые могут выбирать лидеров соблюдая требования сравнительно небольшой Совета Директоров, выбор лидера для профессиональной компании обычно предполагает учет требований, потребностей, желаний и амбиций широкой группы партнеров, учредителей и акционеров.

Такая сложная процедура не является проявлением каких-то демократических идеалов. Ее цель — гарантировать принятие и понимание нового руководителя организации.

Как было отмечено в предыдущей статье Дэвида Мейстра (David Maister) «Отчетность Эффективные менеджеры идут первыми»: очень сложно заставить лидера быть ответственным, если он сам четко не понимает своих функций и обязанностей.

Этот, казалось бы, очевидный принцип, на практике очень часто игнорируется. Во многих компаниях, во всех областях, в каждой стране неоднократно приходится сталкиваться со случаями, когда люди, которые попадают на руководящую должность, совершенно не понимают, чего от них ждут.

Многие компании начинают дискуссию о «добродетели» и «заслуги» кандидатов, основываясь только на общем описании должности.

Они забывают об установлении определенных приоритетов, которые были бы привязаны к конкретным потребностям компании.

Что должен уметь хороший руководитель и что вы цените

Целью данной статьи как раз и есть попытка беспристрастного подхода к «преимуществ» кандидатов и попытка глубинного анализа тех характеристик, которые каждый работодатель ищет в лидере.

инструментарий диагностики

Чтобы упростить процесс оценки и подбора необходимых для лидера характеристик, была создана инструмент диагностики, который может использоваться для нужд практически любого бизнеса.

Отвечая на следующие вопросы респонденту нужно выбрать одну характеристику, которая должна быть присуща лидеру, с «пары» признаков.

В каждом случае для менеджера может быть свойственна один из признаков пары, или же эти признаки могут уравновешивать друг друга.

Основная же цель такой процедуры, заставить работодателя выбрать только один признак из пары и осознать, что она исключает наличие противоположной характеристики.

Один из самых простых способов проведения оценки — попросить респондента определить свои приоритеты в процентах относительно приближения к той или иной признаки в паре.

Например, если респондент считает, что генеральный директор должен быть более ориентирован на внешние связи, чем на отношения внутри компании, тогда отношение между характеристиками внешнее / внутреннее можно определить, как 90/10, или 80/20. Все зависит от приоритетов респондента.

Не следует забывать, что каждая из характеристик, которые приведены ниже, может быть как сильной стороной лидера, так и его слабостью.

Единственная цель, которую преследует данная модель, облегчить жизнь как работодателям, так и кандидатам на должности, помогая расставить приоритеты, избежать двойной трактовки и путаницы в описании должности.

Поэтому, хотите ли вы, чтобы Генеральный директор / Управляющий партнер был человеком, который:



  • фокусируется на внутренних делах компании или фокусируется на отношениях с клиентами и рынком;
  • отлично справляется с цифрами или отлично работает с людьми
  • руководит в соответствии со своей внутренней персональной идеологии или воспринимает множество различных подходов, ценностей и мнений;
  • имеет выдающиеся достижения в сфере ведения бизнеса обладает отличными навыками в управлении людьми;
  • считает, что компании следует идти на больший риск ради стратегического развития и изменений или скорее придерживается стратегии незначительных постепенных изменений;
  • самостоятельно принимает стратегические решения или мотивирует других на осуществление и принятие стратегически важных решений;
  • имеет выдающиеся бизнес-качества имеет отличные личные качества;
  • предпочитает решать все проблемы на их ранних стадиях, даже если этот процесс окажется не слишком приятным или избегает конфликта до последнего момента;
  • стремится сохранить историческую культуру компании или склоняется к изменениям в культуре компании, пытаясь адаптироваться к новым рыночным реалиям;
  • действует быстро или долго взвешивает все «за» и «против»;
  • предпочитает амбициям и росту или подчеркивает осторожность и управлении рисками;
  • предпочитает причинно-следственным связям и логике или склоняется к эмоциям и возбуждения;
  • в коллективе чувствует себя как «равный среди равных» обладает четкими признаками лидера и ведет себя соответственно;
  • в первую очередь является «бизнесменом» или основным двигателем его деятельности является идеология;
  • ведет себя как «лицо компании» и является символом компании для всех средств информации побудит других к выполнению этой роли;
  • является «новой кровью» в бизнесе давно известной персоной;
  • ведет себя очень самоуверенно или чрезвычайно сдержанно;
  • имеет четкую видение, куда двигаться компании и каких целей ей следует достичь или производит такое видение во время работы в компании;
  • является прагматиком или визионером;
  • прежде всего обладает функциональными навыками или славится личными качествами;
  • фокусируется на выполнении обязанностей (двигатель) или пытается делать все правильно (аналитик)
  • интроверт или экстраверт;
  • фокусируется на капитализации краткосрочных возможностей или фокусируется на долгосрочных целях;
  • проводит изменения в компании революционными методами или придерживается теории постепенных эволюционных изменений;
  • подает отличный пример работоголики ли идеалом балансирования между личными и рабочими интересами;
  • дипломат или прямолинейный;
  • пытается помочь людям, которые обращаются со своими личными проблемами или учитывает только на проблемы бизнеса;
  • имеет за спиной историю стремительного личного роста обладает опытом создания и развития организации;
  • доверяет всем и каждому или не доверяет никому кроме себя;
  • предпочитает непосредственно управлять людьми или делегирует эти полномочия другим;
  • решительный всегда советуется;
  • пытается вмешиваться в детали или задает лишь основное направление движения компании.

какие характеристики ДЕЙСТВИТЕЛЬНО должны быть присущи лидеру

Список вопросов, которые приведены выше, очень легко адаптировать к потребностям конкретной организации, включая в него необходимые признаки, и удаляя лишние пункты. Основная цель, которой следует добиться этим упражнением, максимально усложнить выбор характеристик для работодателя — чтобы люди задумывались над тем, какие характеристики ДЕЙСТВИТЕЛЬНО должны быть присущи лидеру.

Скажем, вместо использования 100-процентной модели, о которой говорилось выше, можно использовать четырехступенчатую модель выбора характеристик с пары:

  1. Лидер должен обладать первым признаком в гораздо большей степени, чем второй.
  2. Лидер должен обладать первым признаком НЕМНОГО больше, чем второй.
  3. Лидер должен обладать вторым признаком НЕМНОГО больше, чем первой.
  4. Лидер должен обладать вторым признаком ГОРАЗДО больше, чем первой.

Поскольку мы спрашиваем людей, что они выбрали, если бы такая проблема действительно стояла перед ними, здесь не может быть середины — абсолютного баланса? Только таким образом можно определить настоящие ценности компании.

Использование инструментария

Следует начать с распространения опросника в кругу заинтересованных сторон, которыми могут быть партнеры, акционеры, топ-менеджеры и т. П. После того, как каждая из сторон высказала свои предпочтения, будет получено взвешенный результат опроса. Но кроме этого важно сохранить подробные ответы каждого участника, чтобы убедиться, что партнеры, акционеры и топ-менеджеры мыслят одинаково и разделяют общее видение компании.

статистика по России

Полученные результаты можно использовать при открытых дебатов, цель которых — согласовать разницу приоритетов между заинтересованными сторонами. Однако, они также образовательную и стратегическую функцию.

Цель опроса не искусственно сдерживать дискуссию, а выявить позиции, которые больше всего нуждаются обсуждения. Ведь в результате такого опроса довольно легко можно выявить основные общие черты и различия между подходами заинтересованных сторон. Например, некоторые участники могут определить одним из ключевых признаков будущего руководителя умение самостоятельно решать все бизнес-проблемы, в то время как другие — думать иначе. Именно благодаря дебатам можно достичь наиболее приемлемого консенсуса, принимая во внимание не только интересы сторон, но и самой компании.

Однако, любая модель (в том числе и данная) не может быть лишена недостатков. Например, спрашивая людей о характеристиках, которые они хотели бы видеть в будущем лидере, вы, скорее всего, услышите преференции, связанные с сравнением качеств современного и вероятного руководителя. То есть будете оперировать относительными, а не абсолютными категориями. Например, если предыдущий руководитель любил принимать самостоятельные решения, то заинтересованные стороны с большой вероятностью скажут, что новый генеральный директор должен больше прислушиваться к мнению своих коллег. И наоборот.

 

После проведения первого опроса с использованием «парных характеристик», вы, скорее всего, получите длинный список желаемых качеств. Обычно для сокращения набора характеристик приходится проводить второй этап опроса, создавая новые пары характеристик. Дополнительные этапы опроса могут показаться обременительными, однако они совершенно необходимы для создания четкого фокуса на наиболее важные характеристики лидера.

Чтобы усилить способность группы генерировать наиболее важные ключевые характеристики будущего руководителя, можно проводить встречи с применением специальных технологий. Такие технологии предусматривают наличие у каждого из участников специального пульта, с помощью которого он может легко голосовать за те или иные характеристики. В то время как результат голосования каждого из участников является анонимным — общий результат группы постоянно выводится на специальный экран.

Эта система имеет множество преимуществ, однако хотелось бы отметить три главные. Во-первых, вопрос не требуют специального кодирования, а время от вопроса к ответу и оценки результата составляет всего несколько секунд.

Во-вторых, возможность проводить последовательные этапы опроса позволяет участникам действительно определить наиболее важные критерии. Например, если уже был определен список из десяти самых желаемых критериев, можно легко сократить его до пяти или шести наиболее важных характеристик. Для этого следует задать аудитории вопрос: «Если бы вы могли выбрать только один из следующих качеств, вы выбрали бы?»

И наконец, поскольку данная система базируется на компьютерных технологиях, вся деятельность участников может быть очень легко задокументирована и использована для принятия определенных решений в будущем.

итог

Если вы решитесь использовать инструментарий, описанный выше, в своей компании, вы почувствуете как участники канут глубоко проникаться теми характеристиками, которые должны быть присущи лидеру (а многие из них будут делать это впервые). Они будут пытаться определить, какой тип лидера будет лучшим для вашей компании, и гораздо более важно — человека они будут готовы принять и стать ее подчиненными.

И если в вашей компании нет широкой группы участников, которые могли бы принять участие в дискуссии характеристик будущего руководителя, данный инструмент все равно будет иметь для вас пользу.

Возможно, вы удивитесь, узнав о выборе и приоритеты отдельных участников вашей команды. Однако, после проведения опроса ваша компания будет готова к проверке кандидатов на должность и выбора наиболее подходящего руководителя.

Если вы сумеете максимально четко очертить критерии отбора, тогда поиск лидера превратится в довольно таки простая задача. И наоборот, если критерии отбора находятся в конфликте между собой — сделать осмысленный выбор почти невозможно. Поэтому стоит еще раз напомнить — усилия, которые придется приложить для проведения опроса, ничего не стоят по сравнению с преимуществами осмысленного выбора лидера компании.



Наверх