Делегирование полномочий руководителя

Лидеры часто попадают в ловушку «надо делегировать больше». Существует стереотип, что делегирование — это всегда хорошо. Однако Маршалл Голдсмит, мыслитель из списка Thinkers50 и бизнес-консультант, уверен, что это не так.
Если вы передаете человеку, не готова выполнять эту задачу или не хочет брать на себя ответственность, то рискуете создать проблему. Как же научиться избавляться от обязанностей именно там, где надо?

Зачем осуществляется

Прежде всего, по мнению Голдсмита, нужно решить для себя, что означает делегировать эффективно. Это совсем не то же самое, что делегировать часто. Гораздо важнее — передать руль тому человеку и в той ситуации, которая позволит достичь положительного результата.

Если вы делегируете определенную задачу подчиненному, а ему не хватает мотивации или умений, чтобы выполнить эту работу, то проигрывает как этот человек, так и компания в целом. Бросать вызов в виде поручения задачи стоит только тому, кто может с этим вызовом справиться.

Нужно не абстрактно «делегировать больше», а подстроить свою стратегию  под нужды команды

Принципы делегирования

Чтобы выстроить правильную модель делегирования, руководителю стоит поговорить с каждым из своих непосредственных подчиненных один на один.

Попросите их записать свои ключевые сферы ответственности.

А потом спросите по каждой из этих сфер: «есть задача, где мне стоит начать больше передать вам и меньше вмешиваться в вашу работу?

Есть дела, в которых мне нужно предоставлять вам больше помощи и быть более вовлеченным? »

стадии делегирования полномочий

В результате таких встреч большинство лидеров получает более четкое понимание того, что есть определенные сферы, где нужно передавать обязанности чаще, но есть и те, где подчиненные хотели бы сильнее «включения» руководителя.

А значит, нужно не абстрактно «спихивать больше», а подстроить свою стратегию делегирования под конкретные нужды команды.

Также Голдсмит советует руководителям попросить у подчиненных обратной связи и идей не только о том, как вы управляете ими, но и как вы управляете собой.

Для этого можно поставить им такие вопрос: «Видели ли вы когда-нибудь, как я делаю то, чего, по вашему мнению, не должен делать? Мог бы я отдать часть своей работы кому-то из коллектива, не сбавляя эффективности команды? »

Большинство руководителей тратят уйму времени на задачи, которые управленцы их уровня не нуждаются выполнять.

Но они не всегда это замечают.

Передав эти дела подчиненным, можно не только высвободить значительное количество времени (и потратить его на стратегически важные вещи), но и помочь людям развиваться.